Pocos recuerdan que uno de los caballitos de batalla de Alan García fue el "monopolio" de la leche. Criticaba duramente a Nestlé, corporación suiza que tenía el 70% del mercado peruano, en tiempos de la leche ENCI. Una privilegiada posición que Nestlé consiguió en 1984, cuando a su empresa lechera Perulac (cuenca de Cajamarca) le sumó Gloria (cuenca de Arequipa), fruto de la adquisición de Carnation, estadounidense que poseía el 60% de dicha compañía.
Es en estas circunstancias que, en una operación considerada muy polémica, la empresa Jorbsa, principal transportista de los productos de Gloria, adquiere de Nestlé el 30% de sus acciones en la lechera arequipeña. Esta participación, sumada a un porcentaje previamente adquirido a miembros de la familia Berckemeyer, los socios peruanos de Carnation, le permitió a Jorbsa convertirse en dueña de Gloria.
Así, la aventura láctea de la empresa de la familia arequipeña Rodríguez Rodríguez estuvo marcada no solo por su audacia empresarial, sino también por los rumores sobre su supuesta cercanía con el gobierno de turno. Un fantasma que los persiguió durante el gobierno de Alberto Fujimori.
El modelo de negocios impreso por los nuevos dueños de Gloria -pragmático, agresivo, oportunista- cambiaría para siempre a una empresa que durante sus primeros 45 años -desde que en 1941 fuera creada por la General Milk Company-, giró en torno a un único producto: el tarro de leche evaporada.
En manos de los Rodríguez Rodríguez, en cambio, Gloria se convirtió en la plataforma sobre la cual se cimentaría un grupo económico cuya estrategia de crecimiento sería la adquisición de empresas -las primeras de ellas, por cierto, viejas conocidas de la familia.
Tras un proceso de consolidación del negocio lácteo, en 1990 estuvieron listos para iniciar su expansión. Así, ingresaron a la producción y comercialización de analgésicos, antiácidos y laxantes a través de la compra de Farmacéutica del Pacífico; y de helados a través de la compra de D'Onofrio, empresa que en 1997 vendería a Nestlé en un "negocio redondo": se dice que pagaron US$7 millones por una empresa quebrada que vendieron a US$75 millones.
Y las compras no pararon. En 1992 adquirieron Centro Papelero, su proveedor de cajas y cartones para sus productos lácteos y farmacéuticos. La idea era integrar sus negocios para defenderse de una eventual competencia ante la apertura del país al comercio internacional.
Al contar con la provisión de insumos (latas, leches y cajas) y el transporte en casa, el grupo pudo controlar sus costos y ser capaz no solo de soportar la embestida de marcas como Anchor y Bella Holandesa, de origen neozelandés, sino de derrotarlas. Es más, su sólida posición le permitió comprar las operaciones de sus rivales. En julio de 1999 adquirió Carnilac, que elaboraba los quesos Bonlé, y en setiembre de ese mismo año los activos de Friesland Brands y la licencia para el uso exclusivo en el Perú de sus marcas Bella Holandesa y Yomost.
Ante el éxito experimentado en los negocios en los que había incursionado, el grupo no dudo en participar de los procesos de privatización y concesiones que se iniciaron en 1994, creyendo que todo les saldría bien. Y es así como se animó a comprar Cementos Yura, Cementos Sur, Industrias Cachimayo y las cuatro empresas de distribución eléctrica del norte del país. Sin embargo, al final de esa fiebre de compras, los Rodríguez Rodríguez descubrirían que apostar por negocios que no conocían era arriesgado.
En 1998, pagaron por Electronoroeste, Electronorte, Hidrandina y Electrocentro, US$145 millones, cuando su precio base era de solo US$86 millones. Para muchos, el grupo se equivocó desde el inicio: siendo el único postor, pagó casi el doble de la suma inicial. Pero aconsejados por un banco de inversión y por una persona muy ligada al grupo empresarial, se adquirió, en realidad, un grupo de empresas quebradas. Una vez adentro, no les resultó tan rentable como lo proyectaron y decidieron devolver las empresas al Estado. El saldo: un negocio desastroso en el que habrían perdido unos US$40 millones.
Y es justamente desde el 2002, año en que devuelven las empresas eléctricas, que los Rodríguez Rodríguez se concentraron más que nunca en su negocio original, dejando de lado las aventuras arriesgadas ¿Se debió este cambio a un proceso de madurez empresarial o fue producto de un cambio en el proceso interno de toma de decisiones? Difícil saberlo, por la sencilla razón de que, al mejor estilo de muchos nuevos ricos, como los Añaños, los hermanos Vito y Jorge Rodríguez Rodríguez no suelen dar la cara, aunque intentamos conversar con ellos para este informe.
Dentro de su aventura privatizadora, en 1996 adquirieron Pil Andina e Ipilcruz de Bolivia, país que en términos prácticos forma parte de la zona de influencia comercial del sur del Perú. Gracias a ello, los Rodríguez Rodríguez no solo se convirtieron en los líderes del negocio lácteo de ese país, con más del 70% de ese mercado, sino que iniciaron su internacionalización.
Tras la salida del negocio eléctrico, el músculo productivo de Gloria se volvió más ágil y la política de adquisiciones se volvió un arma clave, sobre todo con vistas a la expansión internacional, pero siempre ligada al negocio lácteo. Así, a inicios del 2003 el grupo desembolsó US$121 millones para entrar a Puerto Rico, a través de la compra de las operaciones locales de la Dean Foods Company. La adquisición involucró cuatro empresas de los sectores lácteo, jugos, plásticos y café.
Posteriormente, intentaría adquirir una empresa de lácteos en Ecuador, lo que no se concretaría. Pero tendrían mejor suerte en comprar Algarra, de Colombia, y en el inicio de la construcción de una planta de leche en polvo en Argentina, en sociedad con la empresa local El Ramadal. Además, la exportación se intensificó, con 34 destinos internacionales al 2004.
Al margen de traspiés económicos y de posibles conexiones políticas, la envergadura del desarrollo empresarial del Grupo Gloria es innegable. Pero ¿cómo hizo una empresa monotemática para convertirse en un pulpo con tentáculos en varios países? ¿Cómo es que, sin las conexiones de los Brescia, los Romero u otras familias de la clase empresarial tradicional, lograron construir un imperio transnacional en menos de 20 años? ¿Cómo han hecho para crecer a un ritmo del 9,5% en sus ventas en los últimos cuatro años?
Resulta difícil hablar de prácticas recurrentes en una empresa que parece estar reinventándose día a día y aprendiendo del ensayo y error. Sin embargo, entre los rasgos más importantes de su modelo de negocios puede distinguirse el pragmatismo, que ha llevado a los Rodríguez Rodríguez a incursionar allí donde ven una oportunidad de hacer dinero: si funciona, bien; si no, se retiran. Además del lanzamiento constante de nuevos productos y la explotación del canal de distribución, algo que conocen desde que se iniciaron en el transporte de carga. ¿Y ellos? Quienes los conocen de cerca pintan la figura de una dupla de "workahólicos". Jorge, a la cabeza de la empresa, sería el estratega del equipo, el cerebro detrás de la expansión del grupo; Vito, por su parte, sería el meticuloso encargado de las operaciones, capaz de caer a una planta de madrugada para verificar que todo esté funcionando como debe de ser. Pero para convertir esta historia en una feliz, aún les resta librarse de algunas sombras judiciales fujimoristas.
Es en estas circunstancias que, en una operación considerada muy polémica, la empresa Jorbsa, principal transportista de los productos de Gloria, adquiere de Nestlé el 30% de sus acciones en la lechera arequipeña. Esta participación, sumada a un porcentaje previamente adquirido a miembros de la familia Berckemeyer, los socios peruanos de Carnation, le permitió a Jorbsa convertirse en dueña de Gloria.
Así, la aventura láctea de la empresa de la familia arequipeña Rodríguez Rodríguez estuvo marcada no solo por su audacia empresarial, sino también por los rumores sobre su supuesta cercanía con el gobierno de turno. Un fantasma que los persiguió durante el gobierno de Alberto Fujimori.
El modelo de negocios impreso por los nuevos dueños de Gloria -pragmático, agresivo, oportunista- cambiaría para siempre a una empresa que durante sus primeros 45 años -desde que en 1941 fuera creada por la General Milk Company-, giró en torno a un único producto: el tarro de leche evaporada.
En manos de los Rodríguez Rodríguez, en cambio, Gloria se convirtió en la plataforma sobre la cual se cimentaría un grupo económico cuya estrategia de crecimiento sería la adquisición de empresas -las primeras de ellas, por cierto, viejas conocidas de la familia.
Tras un proceso de consolidación del negocio lácteo, en 1990 estuvieron listos para iniciar su expansión. Así, ingresaron a la producción y comercialización de analgésicos, antiácidos y laxantes a través de la compra de Farmacéutica del Pacífico; y de helados a través de la compra de D'Onofrio, empresa que en 1997 vendería a Nestlé en un "negocio redondo": se dice que pagaron US$7 millones por una empresa quebrada que vendieron a US$75 millones.
Y las compras no pararon. En 1992 adquirieron Centro Papelero, su proveedor de cajas y cartones para sus productos lácteos y farmacéuticos. La idea era integrar sus negocios para defenderse de una eventual competencia ante la apertura del país al comercio internacional.
Al contar con la provisión de insumos (latas, leches y cajas) y el transporte en casa, el grupo pudo controlar sus costos y ser capaz no solo de soportar la embestida de marcas como Anchor y Bella Holandesa, de origen neozelandés, sino de derrotarlas. Es más, su sólida posición le permitió comprar las operaciones de sus rivales. En julio de 1999 adquirió Carnilac, que elaboraba los quesos Bonlé, y en setiembre de ese mismo año los activos de Friesland Brands y la licencia para el uso exclusivo en el Perú de sus marcas Bella Holandesa y Yomost.
Ante el éxito experimentado en los negocios en los que había incursionado, el grupo no dudo en participar de los procesos de privatización y concesiones que se iniciaron en 1994, creyendo que todo les saldría bien. Y es así como se animó a comprar Cementos Yura, Cementos Sur, Industrias Cachimayo y las cuatro empresas de distribución eléctrica del norte del país. Sin embargo, al final de esa fiebre de compras, los Rodríguez Rodríguez descubrirían que apostar por negocios que no conocían era arriesgado.
En 1998, pagaron por Electronoroeste, Electronorte, Hidrandina y Electrocentro, US$145 millones, cuando su precio base era de solo US$86 millones. Para muchos, el grupo se equivocó desde el inicio: siendo el único postor, pagó casi el doble de la suma inicial. Pero aconsejados por un banco de inversión y por una persona muy ligada al grupo empresarial, se adquirió, en realidad, un grupo de empresas quebradas. Una vez adentro, no les resultó tan rentable como lo proyectaron y decidieron devolver las empresas al Estado. El saldo: un negocio desastroso en el que habrían perdido unos US$40 millones.
Y es justamente desde el 2002, año en que devuelven las empresas eléctricas, que los Rodríguez Rodríguez se concentraron más que nunca en su negocio original, dejando de lado las aventuras arriesgadas ¿Se debió este cambio a un proceso de madurez empresarial o fue producto de un cambio en el proceso interno de toma de decisiones? Difícil saberlo, por la sencilla razón de que, al mejor estilo de muchos nuevos ricos, como los Añaños, los hermanos Vito y Jorge Rodríguez Rodríguez no suelen dar la cara, aunque intentamos conversar con ellos para este informe.
Dentro de su aventura privatizadora, en 1996 adquirieron Pil Andina e Ipilcruz de Bolivia, país que en términos prácticos forma parte de la zona de influencia comercial del sur del Perú. Gracias a ello, los Rodríguez Rodríguez no solo se convirtieron en los líderes del negocio lácteo de ese país, con más del 70% de ese mercado, sino que iniciaron su internacionalización.
Tras la salida del negocio eléctrico, el músculo productivo de Gloria se volvió más ágil y la política de adquisiciones se volvió un arma clave, sobre todo con vistas a la expansión internacional, pero siempre ligada al negocio lácteo. Así, a inicios del 2003 el grupo desembolsó US$121 millones para entrar a Puerto Rico, a través de la compra de las operaciones locales de la Dean Foods Company. La adquisición involucró cuatro empresas de los sectores lácteo, jugos, plásticos y café.
Posteriormente, intentaría adquirir una empresa de lácteos en Ecuador, lo que no se concretaría. Pero tendrían mejor suerte en comprar Algarra, de Colombia, y en el inicio de la construcción de una planta de leche en polvo en Argentina, en sociedad con la empresa local El Ramadal. Además, la exportación se intensificó, con 34 destinos internacionales al 2004.
Al margen de traspiés económicos y de posibles conexiones políticas, la envergadura del desarrollo empresarial del Grupo Gloria es innegable. Pero ¿cómo hizo una empresa monotemática para convertirse en un pulpo con tentáculos en varios países? ¿Cómo es que, sin las conexiones de los Brescia, los Romero u otras familias de la clase empresarial tradicional, lograron construir un imperio transnacional en menos de 20 años? ¿Cómo han hecho para crecer a un ritmo del 9,5% en sus ventas en los últimos cuatro años?
Resulta difícil hablar de prácticas recurrentes en una empresa que parece estar reinventándose día a día y aprendiendo del ensayo y error. Sin embargo, entre los rasgos más importantes de su modelo de negocios puede distinguirse el pragmatismo, que ha llevado a los Rodríguez Rodríguez a incursionar allí donde ven una oportunidad de hacer dinero: si funciona, bien; si no, se retiran. Además del lanzamiento constante de nuevos productos y la explotación del canal de distribución, algo que conocen desde que se iniciaron en el transporte de carga. ¿Y ellos? Quienes los conocen de cerca pintan la figura de una dupla de "workahólicos". Jorge, a la cabeza de la empresa, sería el estratega del equipo, el cerebro detrás de la expansión del grupo; Vito, por su parte, sería el meticuloso encargado de las operaciones, capaz de caer a una planta de madrugada para verificar que todo esté funcionando como debe de ser. Pero para convertir esta historia en una feliz, aún les resta librarse de algunas sombras judiciales fujimoristas.
